잘못된 KPI의 비극

기업들은 전략 수행력을 평가하기 위해

Key Performance Index를 설정하고,

측정합니다.

하지만 KPI는 종종 한계를 드러내며,

가끔 심각한 비극을 초래합니다.

얼마 전 이동통신사의 해지방어 관련

기사를 접하게 되었습니다.

매일 30건씩 소비자의 해지 요청을 막아내야 하는데, 이 할당량을 채우지 못하면 수당 삭감에 무급 야근, 퇴직 압박까지 견뎌야 하고, 그러다보니 요금을 터무니 없이 낮춰 준다는 거짓 상담을 하게 된다는 내용이었습니다.

심지어 해지를 신청한고객들에게 몰래 통화를 시도하여 다음달 자기 월급에서 얼마를 주겠다는 말까지 한다는 충격적인 내용이었습니다.

어디서부터 잘못된 걸까...

수익 증대를 위해 고객을 늘려야 합니다.

이를 위해...

"신규 늘리기" & "이탈 줄이기"가

중요한 활동일 것입니다.

"이탈 줄이기"의 성과를

무엇으로 측정할 것인가를 고민하며,

해지방어율이나 해지방어건수등을

KPI로 설정하였을 것이고,

조직원들은 열심히 일했을 것입니다.

이 과정에서 업무의 본질을 고민 했을까?

라는 의문이 들었습니다.

제 경험에 근거하여 해당 업무의 본질을

표현해봤습니다.

"이탈 줄이기"의 핵심은?

왜 "이탈 줄이기"를 해야 하는가?

1. 해지를 결심한 이유가 무엇인지

알아낸 후 적절하게 대응해야 합니다.

- 즉시 고객 이슈를 해결할 수 있다면,

대응하여 해지를 막아야 합니다.

- 장기적으로 고민할 이슈라면

관련 팀과 내용을 공유하고 해결을

유도해야 합니다.

2. 다시 돌아올 수 있는 고객과

아름답게 이별해야 합니다.

- 해지로 인한 고객 손해가 무엇이고,

최소화하기 위해 어떻게 해야

하는지 알려줘야 합니다.

- 신속하고 명확하게 해지 건으로

다시 전화하지 않도록 해지 업무를

처리해야 합니다.

3. 지속적인 VOC 수집으로부터

새로운 기회를 찾아야 합니다.

- 의미있는 고객군을 찾아 분류하고,

그들의 니즈와 고충을 기회화

해야 합니다.

- VOC를 유형화하여 MOT Service를

발전시켜야 합니다.

보다 의미있는 KPI 설정을 위해

윗 내용에서 CSF (Critical Success Factor)를 설정해야 합니다.

이후 CSF가 다른 영역 전략과 어떻게 연계 되는지 살펴본 후 주요 CSF를 결정해야 합니다. (CSF 이야기는 차후에...)

Performance라는 단어는 "성과"라는

말로 쓰이기 이전에 우리에게 "공연"

이라는 단어였습니다.

KPI 속에는 사람이 있다고 생각합니다. KPI를 단순하게 어떻게 되었는가?로 운영하기 보다는 사람이 어떻게 해야하는가?를 생각할 수 있도록 운영하는 것이 더 낫지 않을까요?